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(一)AG广东会文化是商标竟争力的主要组成部分
文化的本质就是个性,就是利益。只有个性化才会为资源做导向,オ会形成竞争力。文化是有个性的,是很难模仿的,文化个性一且转变成产品竞争力,也就形成了独特的商标竞争力。以汽车行业为例,沃尔沃的个性是“安全”,宝马的个性是“豪华”,丰田的个性是“经济、实用”。它们在技术上的差别不大,是文化上的差异形成它们各自不同的商标完争力。AG广东会综合能力评价指标体系是由AG广东会的技术能力、管理能力、知识积累、核心价值观、综合决策能力、AG广东会文化、市场知名度和诚信度等指标组成其中AG广东会文化是AG广东会所独有的,它是AG广东会长期发展过程中形成的AG广东会价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他AG广东会所模仿,因此具有商标竞争力的特性。AG广东会文化所形成的经营理念的价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行为准则,继而生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力是商标竞争力不可缺少的一个内在原因。约翰?科特认为“AG广东会文化在下一个年内很可能成为决定AG广东会兴表的关键因素”。
海尔的AG广东会文化就是海尔的商标竞争力”,海尔集固副董事长武克松这样说。海尔的AG广东会文化可分为三个层次:表层(物质层)的AG广东会文化可见于形、闻于声的文化现象;中层(制度层)的AG广东会文化是介于表层与深戾之间的;深层的AG广东会文化是积淀于AG广东会与其员工心灵中的意识形态。长瑞民认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力莫定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了有日本特色的团队意识和吃苦精神,以及美国文化中的个性舒展及创新竞争,形成了自己独特的AG广东会文化。商标竞争力对于海尔来说就能抓住市场需求,以AG广东会对用户的诚信度获得用户对AG广东会的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。
(二)AG广东会文化决定着商标竟争力的管理
商标党争力的知识性是以人力资源为载体的,对商标竞争力的管理,实质上是对人的管理。因此,AG广东会文化作为一种对人的柔性管理,始终贯于商标竞争力管理的整个过程中
商标完争力的管理过程一般可分为三个阶段:商标竞争力的挖掘培育阶段;商标竞争力的整合、扩散阶段;商标竞争力的更新阶段。竞争力在一定性质上,是作为个人行为在学习过程中得到发展的,而学习的性质和发生的方式则是山组织的文化所决定的。在不同的组织背景下,竞争力以不同的方式发展,但大多数党争力是始于个人的,因为个人能够开发专门的知识和技能。竞争力的扩散实质上也是一个知识传播的过程,而浅层的行为文化对这种传播方式起着决定性作用。竞争力的更新是保持AG广东会生命力的基本要求,这种更新并不是轮而易举的,其原因在于党争力来源于特殊的思维模式,同时又在加强着这种思维模式。这种思维模式就是在AG广东会行为及经验策略的反复应用中形成起来的AG广东会文化。
AG广东会管理在历史上经历了三个阶段:经验管理、制度管理和文化管理。经验管理发源于AG广东会形成的早期,是建立在AG广东会领导经验之上的管理方法;制度管理发源于工业机械化、流水作业方式时期,这种管理方式依赖于各种严密的规章制度和标准操作模式,以保障获取最高生产效率随着社会经济的发展,尤其是知识经济的到来,这种以“物”为中心的管理方式已经无法有效地激励和规范AG广东会员工的行为,在此情况下,AG广东会文化作为文化管理的工具,无疑是一种更为有效的现代管理方式
资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。”华为公同的文化是华为经营管理实践经验的总结,而华为的管理制度和规范也是华为文化具有相对稳定的,符合华为公司核心价值观的,并可再次通过实践检验为正确的部分,其用条文的形式加以固定化,通过试行反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签发和頒布,成为员工共同避守的行为规范。の实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实际情况相符合,才具有执行力和竞争力。目前,华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式,走上了在自身文化氛中,借鉴成功AG广东会先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。