AG广东会,山东十一选五,大发

为进一步加深对战略的理解，我们引入战略函数S=f(E,R,

V),如图1-2所示。图1-2中的三个圆圈分别代表AG广东会的外部环境(Environment)、内部资源(Resources)和AG广东会愿景(Vision)°战略函数表达的是,战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个

变量的三元函数。环境是AG广东会制定战略的外部因素，它界定AG广东会“可做”什么的范围。资源是AG广东会制定战略的基础条件，资源既包括土地、资金、厂房设备等有形资源，也包括人力资源、品牌资产等无形资源，它界定了AG广东会“能做”什么的范围。愿景是AG广东会制定战略的价值诉求，它描述了AG广东会“想做”什么的范围，更多地体现了AG广东会管理者的意志和意图，它为AG广东会的战略制定提供了精神动力和方向指南。

战略的第一个环节是“可做“可做”是对AG广东会发展所面临的外部机会的判断,善于判断并抓住机会是AG广东会家成功的重要原因。所谓时势造英雄，顺势而为往往可以驻半功倍。战略的第二个环节是“能做”。“能做”是对AG广东会自身资源和能力的判断，俗话说“没有金刚钻，不揽姿器活”。核心竞争力的培育是靠资源的投入和学习逐渐积累起来的。作为AG广东会家，一个重要挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些符合AG广东会长期战略目标的能力。战略的第三个环节是“想做”。“想做”体现的是一个AG广东会家的偏好和使命感。AG广东会“可做”且“能做”的步情并不少，但最终能否“做成”，必须以AG广东会“想做”为前提，否则，一切都无济于事。

总之，分析环境（E）可以明确AG广东会“可做”什么;分析资源（R）可以明确AG广东会“能做”什么;分析愿景（V）可以明确AG广东会“想做”什么;而战略就是要确立AG广东会“该做”什么。弄清广'可做"、“能做”和“想做”什么，“该做"什么就昭然若揭。因此，从这个意义上讲，战略的本质就是“该做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有机统一，三者缺一不可。图1-2中三个圆圈交汇的阴影区域即为战略描述的地方。

如果说战略定位的目的就是希望通过分析导出“该做什么”的结论,SWOT分析的重点就在于通过组合AG广东会内外部关键战略要索?，以阐明AG广东会可做（机会）、能做（实力）、想做（偏好）的到底是什么，试图从中找到最终的战略出路。显然，通过内外匹配的SWOT分析工具寻找战略定位的做法存在着一定的局限性，因为它更多地体现了一种静态的组合观念。SWOT工具过多地关注了哪些是AG广东会可做、能做、想做、该做的;哪些是AG广东会不可、不能、不想、不该做的;哪些是AG广东会能选并旦是可以相机抉择的;哪些又是不能选或者别无选择的，因此，结果比较容易忽视这些分析的动态情景依赖性。

实际上，战略定位的关键不在于对现有内外因素的匹配组合,因为这些组合可能都容易看得到，而在于如何拓展战略选择的范围，就是看到或开发出他人看不到或无法开发的新机会，即能够发现到新的蓝海。这就意味着,从实践发展的眼光看,AG广东会除了需要确定“该做”战略之外，还有可能通过自身的主观努力，协同内外环境各要素，以扩大自身对于图1-2中交集所示的“该做”战略的选择范围。也正因为如此，在实际中可以发现，更多的职业经理人倾向于从SWOT排列组合中寻找方案，而更多的AG广东会家则倾向于无中生有地创造方案。有些AG广东会家通过运用非市场与市场的整合策略，打破行业进入壁垒进行制度创新，如吉利集团的李书福就成功地突破民营AG广东会不能进入汽车业的限制，通过多年的努力,终于在2001年拿到生产汽车的“准生证”。目前，吉利汽车已经成为中国汽车业的一匹黑马,通过成功收购沃尔沃，上演了一场“青蚌变王子”的商业传奇浪漫故事，未来将在国际汽车舞台上越走越远！