为了获得持续发展，营销副总或决策者需要依次解决三个层次的营销模式问题。如果想使“让平凡者成功”不只是一种愿望，就必须为能力平凡的员工创造做出 业绩的条件。员工的能力问题，不论AG广东会规模大小都存在，只不过在小AG广东会直接表现为“能干的业务员太少”，在中等规模AG广东会表现为“能干的管理人员太少”，而在大AG广东会表现为“组织僵化、效率低下、沟通困难”等，也就是说，能干的人很多但就是业绩平平。所以，对这个问题不能简单地就事论事，而要做深入分析。
一个AG广东会想获得持续发展，从初创开始，在不同阶段需要解决的是三个不同层次的问题：营销个体问题、营销团队问题和营销组织问题。从某种意义上说，AG广东会在每个阶段的成就和营销表现，取决于这些核心问题解决的程度；AG广东会能否取得持续发展，员工能否有持续的出色表现，则取决于能否顺利地从一个阶段进入另一个阶段。
中小AG广东会：让普通营销个体出业绩
营销个体主要涉及两个问题：一是素质和能力，二是稳定性。
对中小AG广东会来说，一般不可能批量地招收高素质员工，因此很难从素质上着手解决营销个体的问题；同时，中小AG广东会也不可能招到足够多的能力较强的员工。这是中小AG广东会与知名AG广东会、大AG广东会的本质区别。要解开这个“结”，关键是中小AG广东会必须建立“有效提升素质一般员工的业务能力”的AG广东会能力。
建立这种AG广东会能力需三个前提：
第一，拥有相对成熟的营销模式。对中小AG广东会来说，仅仅依靠业务员个人能力，想取得整体业绩突破是十分困难甚至不可能的，只有解决了营销模式问题，AG广东会才能取得整体突破。
什么是营销模式？它大致包括目标市场的选择标准，客户选择标准，具有市场推广空间和推广价值的基本产品组合，经过实践验证的、有效的市场推广方法，对经销商有影响力的业务政策等。有了相对成熟的营销模式，AG广东会才有可能有效扩大营销团队，否则无论招多少人，他们都会因为出不了业绩而在短时间内主动或被迫离开AG广东会。
理解上述观点需要先明确一个认识：对一般业务人员来说，到底是有了能力才做出业绩，还是做出了业绩才有能力？现实的情况是：因为做出了业绩，业务人员才具有能力和信心，而不是有了能力才做出业绩。一个没有营销模式的AG广东会，给业务员的只能是不知如何推广的产品和无尽的业绩压力。这要求业务员必须具有市场策划能力和创业能力，但这种人很少。
第二，一个具有营销策划能力与指导、培训能力的营销副总。营销模式不大可能照搬其他AG广东会，必须根据市场提供的可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本AG广东会特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由AG广东会的决策者或营销副总承担。
一个AG广东会想从小到大持续发展，考验的不是业务人员，而是AG广东会的营销副总或决策者。为了获得持续发展，营销副总或决策者需要按顺序解决三个层次的营销模式问题：
1.市场开发模式。更准确地说，是“单个市场开发营销模式”，这是最基础的工作，过不了这一关，AG广东会就不可能获得初步发展。
2.区域市场开发模式。这是在单个市场开发成功的基础上，使其稳定、上规模，并围绕已经成功的单个市场进行成片开发的能力。
许多AG广东会有能力初步开发市。床荒苁蛊渖瞎婺＃挥行〢G广东会虽然能够继续推动市场增长，却没有能力围绕这些市场进行成片开发。这些情况都不足以推动AG广东会持续发展。
从单个市场开发模式到区域市场开发模式，对AG广东会提出两大挑战：一是如何促进单个市场规模的持续扩大；二是如何围绕单个市。诠婊那蚰诮腥娴氖谐】。前者需要啃的“硬骨头”是如何赶上甚至超越市场主导品牌；后者需要解决如何由“根据可能”有选择地开发市。傻健案菪枰庇姓攵孕缘乜⑹谐。这两大挑战对AG广东会的开发能力和营销策划提出了更高的要求。
3.战略性区域市场开发模式。战略性区域市场与一般性区域市场的本质区别，是AG广东会在区域市场内是否拥有竞争优势。能够建立竞争优势的区域市。褪茿G广东会的战略性区域市场。战略性区域市场必须有品牌和战略性产品支撑，也就是说，解决战略性区域市场开发营销模式的关键，是解决品牌建设模式和战略性产品推广模式这两大问题。
只要AG广东会营销副总或决策者能够分别解决这三个层次的营销模式问题，就不用担心找不到能力相当的业务人员。
第三，产品创新能力。产品是“皮”，营销技术是“毛”。一个适销对路的产品，本身就代表着策略。AG广东会初创阶段营销业绩不佳，更主要的原因是没有设计出合适的产品。那么，这个时期AG广东会的产品决策，应该倾向于创新还是倾向于跟进呢？
从实质上说，创新更重要。中小AG广东会如果在产品问题上不能取得突破，想获得业绩的突破几乎不可能。从形式上说，中小AG广东会创新更可行的途径是“创造性模仿”。虽然大AG广东会在产品创新的研发速度上也许会更快，但由于效率、惰性和市场范围广等原因，在推广速度上却可能会慢一些。通过“创造性模仿”和提高运作效率，中小AG广东会完全可以取得更好的成果。
许多中小AG广东会业绩不佳，表面看是业务人员能力的问题，本质上却主要是产品没有特色、没有竞争力所致。为了找到问题的关键，我们有必要厘清下列问题：
是大AG广东会业务人员的能力更强，还是中小AG广东会业务人员的能力更强？当然是大AG广东会。但是原因并不是大AG广东会招到了能力更强的业务员，而是大AG广东会为业务人员能力提升创造了更多的条件和更宽松的空间。
是大AG广东会更需要有竞争力的产品和有竞争力的策略，还是中小AG广东会更需要？当然是中小AG广东会。没有这些，中小AG广东会永远不可能弥补与大AG广东会业务能力的差距，也不会拥有提升业务人员能力的空间。区别仅仅是，大AG广东会靠的是硬实力，中小AG广东会靠的是软实力，即建立差异性优势，在点上获得突破。
上面所讲的这些思维方式，也许是许多中小AG广东会的决策者无法接受的，但这是迄今为止中国AG广东会发展实践表现出来的规律。接受它虽然痛苦，但却可以付出更少的代价，进步速度会更快。
相应的，中小AG广东会在引进高级人才时，必须首先确认能否为引进的人才提供可执行的东西，或者引进的人才有没有能力执行AG广东会需要他们实施的东西。其次，必须确认引进的人才能否帮助AG广东会设计所需要的东西。最后，必须确认引进的人才是否有能力调理业务人员，换句话说，是否因为引进人员的存在，AG广东会业务人员变得更加能干。
上述问题都解决了，中小AG广东会将不再为缺乏能干的营销个体而苦恼。
此外，对于绝大多数中小AG广东会来说，在初创时期不需要太多的外来培训。这个时期的培训必须由营销副总和AG广东会领导承担，即使要借助外力，也必须是基于AG广东会营销模式的顾问式培训，而不能是基于发展的素质培训。业务员素质的提升是一个长期的系统工程，而解决AG广东会短期的业绩提升问题，只需要抓住执行要点并着力强化。
中等规模AG广东会：建立目标责任体系 当营销个体变得能干之后，并不代表AG广东会就拥有了合格的营销团队。从营销个体到营销团队，关键是要解决管理层次的问题。营销团队是否合格或者是否优秀，关键要看人才结构。只有拥有了合格的营销管理骨干，营销个体才能从一盘散沙上升为一个组织严密的营销团队，才有可能号令严明、步调一致，才有可能形成分层次的责任体系。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年07期,转载请注明出处。
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