Booking.com1996年成立于阿姆斯特丹，一开始只是荷兰的一间新创小公司，如今已成为全球旅游业最大电子商务公司，隶属纳斯达克上市公司Priceline集团。
Booking.com目前有超过1，7000名员工198间办公室、超过70个国家提供服务。而抱持「客户至上」主义的Booking.com更以大发竞争力闻名。
对全球知名OTA业者来说，直接面对使用者的大发力就是一种竞争力，服务规模化成为OTA的行业竞争壁垒，让新进业者难以复制，另外，巨型OTA业者的大发团队多为自营，不外包给他人，确保复杂繁琐的旅游谘询服务品质。
对此，Booking.com全球大发总监James Waters接受香港与台湾媒体专访，分享Booking.com的大发样貌。
敢投资：大发占比高达47%，高编制
首先，全球有超过8，000名大发人员，是17，000名全球员工总数的47%，接近一半比例，比起拥有亚洲最大大发中心，同时也是全球第四大OTA巨头携程的33%还要高出许多。
「面对不断暴涨，来自亚洲地区中国与印度的订房需求，Booking.com还要再扩大编制。」JamesWaters说。虽然Booking.com母公司Booking。Holdings投资携程近20亿美元，持有约13%股份，但在中国地区的大发仍自己营运，以中国与印度惊人的旅游成长潜力来看，未来大发占比超越50%也不无可能。
另一方面，对来自43种语言的使用者，Booking.com大发中心相当国际化，遍布全球18个城市，光是亚太地区就有5个，因此Booking.com大发皆精通双语，除了英语之外，大发人员还精通本地语言。除了B2C部分，针对B2B部分，Booking.com也有专人支援住宿伙伴。
服务品质比投入成本还重要:30%低流动率与自主文化
大发相当具挑战性，员工常处在高压的环境，因此员工流动率成了AG广东会头痛问题，需要不断投入成本进行新员工的教育训练。
Booking.com虽有庞大团队，每天仍要处理百万件等级的大发问题，其中高达75%比例为电话，更考验大发人员的即时反应力与问题处理效率。「但Booking.com大发部门流动率约30%，相比业界较低。」JamesWaters说。
原因在于总部设于阿姆斯特丹的Booking.com给予员工一个自主性、自动自发的文化，软体开发部门的员工甚至可以自己启动公司特定专案，不需通过层层主管允许，甚至自行设定KPI，给自己打分数。而面对一线客户的大发部门虽然自主性不若其他部门强，但相对其他公司来说，Booking.com自主性高，而非高度监控的AG广东会文化。
大发员工遇到棘手难题，公司立即给予支持与相关课程培训，培养员工的大发竞争力，不让大发人员单独面对，对公司产生高度信赖感。
在Booking.com眼中，虽然大发需要巨大投资，但Booking.com不把这些当「成本」，而视为维护客户忠诚度的重要利器，「服务品质远比投入的成本重要。」JamesWaters强调。
重视RD：拥有独立科技研发团队
Booking.com是一间技术驱动公司，科技创新一直是重要DNA，而和大发满意度息息相关的大发部门，还拥有独立的科技产品研发团队，自主研发新服务，给使用者更好的大发品质。
举例来说，不管大发团队再怎么强，大发人员的时间有限，如何把最宝贵的时间用在最紧急且重要的客户？「由哪个领域的大发负责？处理何种客户的问题？变得非常重要。」James Waters指出。
为此，该团队在2017年年底推出智慧旅游小助手Booking Assistant。这个订房助手是大发部门的科技研发30人团队花了约20个月自主研发，利用自然语言处理系统辨识从付款、交通到退房与更改订房等约100种常见大发问题，并且在5分钟内自动回覆3成来自客人有关住宿的查询。
遇到无法辨识的问题，系统将自动转接真人大发，「我们发现，其实有6成的问题都是可以透过Booking Assistant解决的。」JamesWaters说。
「顾大发务就是一种再营销，希望使用者开心旅行，不用烦恼太多杂事，甚至能比客户还早预知可能会碰到的问题。」Jame Waters说。
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